Operasyon gündeminin yeni mimarı CEO’lar olacak

Pandemi sonrasının değişken ve öngörülemeyen ekonomisinde, şirketlerin gelişmek için daha akıllı, hızlı ve çevik iş operasyonlarına ihtiyacı var. Bunun için de işletmelerin üst yönetiminden itibaren bağlılık gerektiren büyük değişiklikler gerekiyor.

COVID-19 pandemisinden çıkış, 2020 ve 2021 başlarındaki tarihi kesintilerin ardından işletmeler için bir dizi kritik operasyonel soruyu gündeme getiriyor. Hızlı ancak inişli çıkışlı bir toparlanma, satışlar ve marjlar üzerinde kısa vadeli baskı yaratırken uzun vadeli baskının önüne geçmek için acilen harekete geçilmesi gerekiyor. Bu karmaşık ve belirsiz ortam risklerin artmasına neden olsa da aynı zamanda birçok sektörde yenilik ve büyüme için fırsatlar da yaratıyor. Rakiplerinden daha hızlı uyum sağlayabilen ve daha verimli çalışabilen şirketler hem kısa hem de uzun vadede fayda sağlamaya hazır.

Aylarca süren karantina ve kısıtlamaların ardından bazı sektörlerde ekonomik faaliyet yavaş yavaş toparlanmaya başladı. Diğer sektörlerde ise talebin hızla artması arz yönlü önemli zorluklar yaratıyor. Örneğin otomobil üreticileri, yarı iletkenler gibi kritik bileşenlerin kıtlığı nedeniyle fabrikalarını geçici olarak kapatmak ve üretimlerini yüzde 40’a varan oranlarda azaltmak zorunda kaldı. Şirketler işçi bulmakta da zorlanıyor. ABD’de iş olanakları pandemi öncesine göre yaklaşık yüzde 50 daha yüksek, ama yaklaşık dört milyon insan sivil işgücünü terk etti. Bu sıkıntı, özellikle kamyon şoförleri veya depo personelleri gibi kilit operasyonel alanlarda daha çok etkisini gösteriyor.

Enflasyon beklentileri ise sekiz yılın en yüksek seviyesinde

Benzer sorunlar farklı endüstrilerde de mevcut. İnşaat malzemelerinden bisiklet parçalarına kadar çeşitli ürünlerin bulunabilirliğini sınırlayan üretim ve lojistikteki kapasite sınırlamaları nedeniyle, bazı ürünlerin fiyatında artış gözleniyor. Örneğin, çelik, bakır ve doğalgaz gibi temel emtia fiyatları tarihi zirvelerinde işlem görüyor. Popüler rotalardaki konteyner nakliye maliyetleri de en az 10 kat artmış durumda. Küresel ekonomi yeniden toparlanırsa, bu yüksek maliyetler kısa ömürlü olabilir. Ancak, orta vadede büyümeyi olumsuz etkileyebilecek daha uzun bir enflasyon dönemine ilişkin endişeler de gündemde. Ekim 2021’de enflasyonların yukarı yönlü olduğuna dikkat çeken Uluslararası Para Fonu (International Money Fund, IMF), belirli sektörlerdeki yüksek maliyetlerin fiyatları daha geniş anlamda artırmaya başlaması durumunda merkez bankalarının harekete geçmeye hazır olması gerektiği konusunda uyarıyor. Finansal piyasalarda orta ve uzun vadeli enflasyon beklentileri ise sekiz yılın en yüksek seviyesinde.

Bugünün müşteri talebini karşılamak yeterince zorken, birçok endüstri için müşterilerinin yarın ne isteyeceğine dair resim de net değil. Dünya çapında COVID-19’un yeniden etkisini göstermesi, hükümetlerin yeni kısıtlamalar getirmesine yol açıyor. Yine de kısıtlamalar bir kez tamamen kaldırıldığında şirketlerin ve bireylerin video konferansla yapılan toplantılardan evden çalışmaya kadar pandemide alışkanlık haline gelen bir dizi davranış değişikliğine ne kadar bağlı kalmak istediklerine karar vermeleri gerekecek. Bir de bunun COVID sonrası var. İş dünyası, pandemi öncesinde artan jeopolitik gerilimlerin etkisiyle ve sürdürülebilirlik, sosyal adalet ve iklim değişikliği gibi konularda müşterilerden ve yatırımcılardan gelen baskının artmasıyla çeşitli zorluklarla yüzleşiyor. Bugün ise bu zorluklara karşı harekete geçmek artık acil olarak görülüyor.

Şirketler değer zincirleriyle ilgili sorumluluk almaya başlıyor

2021’in aşırı sıcaklıkları, selleri ve orman yangınları iş liderlerini harekete geçirmek için yeterli değilse, başka düzenleyici yöntemlerin bunu yapması muhtemel görülüyor. Örneğin, bu yüzyılın ortası veya biraz sonrasına kadar net sıfır karbon emisyonuna ulaşmayı taahhüt eden ülke sayısı 137 ve birçok büyük ekonomi de bu taahhütleri belirli yasalarla destekliyor. 23 ülke önümüzdeki 30 yıl içinde fosil yakıtla çalışan arabaların satışını yasaklayacağını duyurdu ki bu ülkelerden biri olan Norveç 2025 yılında bu kuralı uygulamaya başlayacak. Benzer kurallar, şirketleri değer zincirleri konusunda sorumluluk almaya da zorluyor. Örneğin Almanya’da kuruluşların 2023’ten itibaren doğrudan veya dolaylı tedarikçilerinin çeşitli standartları karşılamasını sağlaması gerekecek.

Emek mücadelesi da giderek şiddetleniyor. Pandemi birçok şirketin otomasyon ve dijitalleşme hedeflerini hızlandırırken McKinsey tarafından yapılan bir araştırma dünyanın en büyük sekiz ekonomisinde 100 milyondan fazla insanın yani her 16 çalışandan birinin 2030 yılına kadar yeni rollere geçmesi gerektiğini gösteriyor.

Bu trendler CEO’lar için temelde operasyonel olan bazı soruları gündeme getiriyor: Hem bugün hem de yarın müşteri talebini karşılayabilecek miyiz? Bir hızlı büyüme dönemine hazırlanmak için kapasiteyi artırmalı mıyız yoksa yavaşlama ve stagflasyon tehdidine hazırlanmak için azaltmalı mıyız? Önümüzdeki yıllarda ihtiyaç duyacağımız yetenekli, dijital açıdan bilgili iş gücünü nereden bulacağız? Karbondan nasıl arınabiliriz? Bu sorulara verilen cevaplar çoğunlukla şirket operasyonlarının böylesine karmaşık, belirsiz ve hızla değişen bir ortama uygun olmadığını gösteriyor.

Tedarik zinciri ve üretim sistemi anlayışı değişiyor

Modern küresel tedarik zincirleri ve üretim sistemleri, mümkün olan en düşük maliyetle yüksek kaliteli ürünler ve hizmetler sunmak için tasarlandı. Bu sistemlerin arz ve talep davranışı iyi anlaşıldığında ve her katılımcı beklendiği gibi performans gösterdiğinde en iyi şekilde çalıştığı varsayılıyor, ancak artık bu varsayım doğru olmayabilir. McKinsey tarafından yapılan bir modellemeye göre, ortalama büyüklükteki bir şirket tedarik zinciri kesintilerinin bir yıllık kazancının yaklaşık yüzde 42’sine eş değer kayıplara neden olmasını bekleyebiliyor.

Tedarik zinciri liderleriyle yapılan bir ankete yanıt verenlerin yüzde 93’ü, COVID-19 kriziyle küresel üretim ve tedarik zinciri ile ilgili sorunların ortaya çıktığını söylüyor. Bununla birlikte ankete katılanların sadece yüzde 15’i üretim merkezlerini yakınlaştırma ve tedarikçi tabanlarını çeşitlendirme gibi yapısal değişiklikler yapmaya başladı. Hedefler ve gerçekler arasındaki benzer uçurumlar, iş operasyonlarının diğer yönlerinde de görülebiliyor. Dijital teknolojilerin benimsenmesi konusunu düşünelim. Uzaktan çalışmaya toplu geçiş, bir dijital başarı öyküsüydü. Ayrıca pandemi çok sayıda şirketi dijital projelerin uygulanmasında hızlanma konusunda teşvik etti. Ancak üretim operasyonlarının dijitalleştirilmesi gibi diğer alanlarda şirketler yerleşik üretkenlik iyileştirme metodolojilerinin sınırlarına ulaşsa bile ilerleme daha yavaş gerçekleşiyor.

Peki, neden operasyonlarında gerekli olduklarını anladıkları bir dönüşümü gerçekleştirmede başarılı olan şirket sayısı bu kadar az? McKinsey tarafından yayımlanan makaleye göre, çoğu şirketin hedefleri çok düşük. Tedarik zincirlerinde kademeli ayarlamalar yapmak, mevcut süreçlerin bazı bölümlerini dijitalleştirmek veya çevreye zararlı bazı malzemelerin kullanımını azaltmak faydalı hamleler; ancak bu hamleler endüstrilerin ihtiyaç duyduğu performansta dönüşümü sağlamak için yeterli değil. Yeni iş operasyonları gündemi cesur bir vizyon ve büyük ölçekli bir organizasyonel değişimi gerektiriyor. Bu da bu değişimi CEO düzeyinde bir zorunluluk haline getiriyor.

CEO’lar için üç operasyon zorunluluğu

Karmaşık, belirsiz ve hızla değişen bir ortamda CEO’ların rolü de kritikleşiyor. Böyle bir ortamda başarılı bir liderlik sergileyebilmek için CEO’ların yapması gereken operasyonel görevler üç başlık altında toplanabilir:

• Merkezileşmeden uzak, esnek ve riske toleranslı tedarik zincirleri kurmak,
• Cesur yatırımlarla dijitalleşmeyi ikiye katlamak,
• Daha iyi gerçek zamanlı görünürlüğü ve dış gelişmelere sistematik yanıt vermeyi sağlamak.

Doğru tedarik zinciri yapısına sahip misiniz?

Bir değer zincirinin fiziksel konfigürasyonunu uyarlamak zaman alabilir, çünkü alternatif tedarikçiler bulmak, depolama ve lojistik ağları ve akışları kurarak optimize etmek zor; yeni tesisler inşa etmek veya eskilerini kapatmak da maliyetli olabilir. Bütün bu zorluklar nedeniyle, birçok organizasyondaki tedarik zincirinin yapısı yarından çok dünün ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde kalıyor.

Bir şirketin bugün sahip olduğu ayak iziyle gelecek için ihtiyaç duyacağı ayak izi arasındaki farkın önümüzdeki yıllarda daha da artması bekleniyor. Bu açığı kapatmak için şirketlerin ağlarına ve tedarik zinciri yapılarına yeniden bakması kritik. Bu yeniden bakış da “yap” ya da “satın al” kararları gibi temel kararları yeniden gözden geçirmeyi gerektiriyor. Böylece ürün tasarımından montaja kadar bir zamanlar için şirket için vazgeçilmez kabul edilen bazı faaliyetler, dış tedarikçiler yoluyla daha verimli ve daha az riskle yürütülebilir. Örneğin, McKinsey’in bir araştırmasına göre 1.000-1.500 arası doğrudan çalışanı olan orta ölçekli tedarikçi fabrikalarının en üst çeyrekte üretken olma olasılığı, daha küçük veya daha büyük benzerlerinden neredeyse iki kat daha fazla. Diğer bir ifadeyle, üretimlerini bir mega fabrika yerine birkaç orta ölçekli fabrikaya bölen üreticiler, hava koşullarına bağlı kapanmalar ya da enerji fiyatlarındaki artışlar gibi konumla ilgili risklerden korunmuş oluyor.

Yeterince hızlı dijitalleşiyor musunuz?

Son 10 yılda, dijital yerel oyuncuların sıfırdan milyarlarca dolarlık organizasyonlara dönüşerek çok sayıda endüstriyi alt üst ettiğini gördük. Bu süreçte sadece birkaç yerleşik şirket, uçtan uca operasyonlarını tamamen dijitalleştirdiklerini iddia edebiliyor. Dijitalleşmeyle ilgili başarı öyküleri, otomasyonun, gelişmiş analitiklerin ve makine öğrenmesinin üretkenlik, esneklik ve hızda değişiklikler yaratabileceğini gösteriyor. Dijitalleşmede önde gelen şirketlerde envanterde ve satılan malların maliyetinde yüzde 30, kalite maliyetinde yüzde 50 azalma ve üretkenlikte yüzde 30 artma gibi önemli iyileşmeler görülüyor. Ayrıca dijital yaklaşımlar bugün birçok şirket ve endüstrinin karşılaştığı birincil operasyonel zorluklara en uygun çözümleri sunuyor.

Bugün dijitalleşmeyle ilgili var olan zorluklar sadece örgütsel ve insani zorluklar. Örneğin, dijital araçların sunduğu fırsatlardan yararlanmak için şirketlerin dijitalleşmenin ele alabileceği iş önceliklerine dair net bir görüşe ihtiyacı oluyor. Şirketler tüm süreçlerini uçtan uca yeniden yapılandırmaya istekli olmalı ve dijital dünyanın gerektirdiği becerilere ve zihniyetlere sahip bir iş gücü oluşturmalı.

Tedarik zincirinizde neler olduğunu biliyor musunuz?

Hala çok sayıda şirket operasyonlarını “gözleri bağlı” yürütüyor. Sınırlı bilgi paylaşımı ve kısıtlı iş birliği optimal kararı verme sürecini yavaşlatıyor, hatta imkânsız hale getiriyor. Şirketler doğrudan tedarikçileriyle ilgili genelde az bilgiye sahip oluyor, daha dolaylı tedarik zinciriyle ilgili ise genelde ortada bir resim bile olmuyor.

Dijitalleşme genelde şeffaflık sorununun önemli bir bölümünü çözebilir. Dijital bağlantılar gerçek zamanlı veri paylaşımını kolaylaştırıyor. Yeni dijital çözümler şirketlere lojistik aksaklıklardan çevresel, sosyal ve yönetişim risklerine ve mevzuat değişikliklerine kadar ticari operasyonlarını etkileyebilecek bilgilere eşi görülmemiş bir derecede erişim sağlıyor. Ancak bu verilerin değerinin şirketlerin verileri analiz etme ve buna göre hareket etme yeteneğiyle sınırlı olduğunu da unutmamak gerekli. Bu analizi ve karar verme sürecini kolaylaştırmak için şirketlerin önceden planlanmış ekiplere ihtiyacı var. Yakın tarihin gösterdiği gibi bazı olaylar çok beklenmedik şekilde gerçekleşebiliyor. COVID-19 salgını sırasında birçok şirket tarafından kurulan kriz yönetim merkezleri, daha geniş ticari operasyonların gözleri, kulakları ve beyni gibi hizmet eden bir örnek olarak alınabilir.